Talk:Cas 6 - La société Hovey & Beard/@comment-3337221-20140228023322

Bravo, bravo pour cette excellente analyse !

C'est un travail d'équipe performante ! L'évaluation est à la hauteur de la performance.

Voici quelques unes de mes remarques concernant certains points de cette analyse de situation de rendement et d'équipe (que  vous avez d'ailleurs déjà soulignées en partie  dans votre analyse)

Société Hovey and Beard



* ouvrières (8) jeunes, femmes, homogènes, cohésives

 Contremaitresse femme

 Direction, ingénieurs hommes



 Hausse de la demande  = passage d'une production quasi artisanale  à  travail à la chaine.

 Théorie des caractéristiques de l'emploi:



Phase 1                                 Phase 2                     Phase 3

 Poste non polyvalent               non polyvalent                           non  polyvalent

 Intégralité  de la tâche               partie de la tâche                       partie de la tâche

 (deux couleurs ou plus)            (une seule couleur)                (une seule couleur)



 Importance du poste                  inchangée                                       inchangée excepté pour la "leader" des ouvrières



<p class="MsoNormal"> Une certaine autonomie           Aucune autonomie                   Une certaine autonomie (décident de la répartition                                                                                                                                                                             des cadences)

<p class="MsoNormal"> Rétroaction immédiate                À postériori                                       À postériori

<p class="MsoNormal"> (objet fini visible,

<p class="MsoNormal">  individuelle)                                        non individuelle                   non individuelle

<p class="MsoNormal">

<p class="MsoNormal">IPM (indice de Potentiel de motivation) = [(Polyvalence + Intégralité de la tâche + Valeur de la tâche) /3 ] * Autonomie * Rétroaction.

<p class="MsoNormal">L'autonomie à elle seule, tendant vers zéro, fait baisser l'indice IMP vers 0 puis que c'est un produit,  une multiplication). L'autonomie a un réel impact ici sur l'indice de potentiel de motivation.

<p class="MsoNormal">

<p class="MsoNormal">Conditions de travail :

<p class="MsoNormal">

<p class="MsoNormal">Phase 1                                 Phase 2                     Phase 3

<p class="MsoNormal"> Installation non précisée                 Cloisonnée                             Cloisonnée

<p class="MsoNormal"> Certainement non cloisonnée       Isolée                                        Isolée

<p class="MsoNormal"> Plus Aérée ? Confinée                                  Confinée

<p class="MsoNormal">                                                                       À la chaleur                           Installation de ventilateurs

<p class="MsoNormal"> Amélioration en phase deux  des conditions de sécurité et de santé  (réduction vapeur et l'excès de peinture)

<p class="MsoNormal"> et accentuation de la chaleur dans la cabine confinée.

<p class="MsoNormal"> En phase 3, la condition la plus dénoncée est améliorée jouant sur le degré d’insatisfaction. Normes de rendement négatives

<p class="MsoNormal">

<p class="MsoNormal"> On remarque que les cadences sont établies au préalable par des hommes.

<p class="MsoNormal"> Quand les 8 ouvrières femmes peuvent décider de leur cadence, elles dépassent les attentes,  cela provoque chez elle une grande satisfaction et renforce leur cohésion. Normes de rendement positives.

<p class="MsoNormal">

<p class="MsoNormal"> Les règles du jeu (les primes) changent en cours de route unilatéralement.

<p class="MsoNormal">

<p class="MsoNormal"> Les primes ne sont pas toujours des facteurs de motivation quand elles sont supprimées même si cela était prévu de prime abord.

<p class="MsoNormal"> Le premier problème  qui apparait en phase deux est relié à la définition de postes  qui n'a pas été anticipée.

<p class="MsoNormal"> En phase 3 on voit apparaître une problématique liée aux récompenses associées aux critères de rendement et aux  changement de ceux -ci.

<p class="MsoNormal">

<p class="MsoNormal"> Enfin, la gestion d'équipe: Les ouvrières forment un groupe homogène, soudé. En phase 2, le groupe est éclaté en autant de petites unités individuelles. La contremaitresse n'a pas le leadership de son groupe. Cette situation est accentuée par les conseils de la consultante. La situation aurait-elle été identique si la consultante aurait été un homme ? ou bien si il y avait eu un contremaître ? Peut-être. Ce sont les ouvrières qui ont fait en sorte de décider des normes. Il n'y a pas eu de consolidation de " grande équipe " ni de sentiment d'appartenance avec l'entreprise et les autres secteurs de production. Les 8 ouvrières sont restées entre elles.

<p class="MsoNormal"> Conflits intergroupes : ouvriers spécialisés / ouvrières peinture